Execution, come migliorare tempi e qualità

Il disallineamento delle persone rispetto alla mission dell’azienda è uno dei fattori che incidono negativamente sulla capacità di reagire alle sfide. La revisione della comunicazione interna, dei processi decisionali e dei livelli di delega rappresenta il primo passo per accrescere il coinvolgimento dei collaboratori e generare comportamenti positivi.

Parliamo di: Covid-19, cultura d'impresa e management.

Dopo la pandemia del Covid-19, lo scenario nel quale le imprese si trovano a operare è mutato radicalmente, imponendo cambi di paradigma e di sistemi gestionali. Sulla rapidità nella messa a terra della strategia aziendale si gioca ormai il vantaggio competitivo.

La crescente richiesta da parte delle imprese ci ha portato a studiare quali siano i meccanismi che influiscono sull’Execution e ad elaborare una metodologia già sperimentata con successo in alcune aziende clienti per facilitare la gestione del processo di cambiamento e la presa di coscienza da parte degli imprenditori e dei manager.

Operando su quattro dimensioni fondamentali, quali l’Allineamento, l’Abilità l’Architettura e l’Agilità, ne risulta migliorata l’Execution, sia nei tempi che nella qualità dei risultati. A partire da oggi approfondiremo, ogni settimana, queste quattro dimensioni. Oggi cominciamo con l’Allineamento.

***

È ormai entrato nell’uso comune il vezzo di operare una distinzione temporale fra prima del Covid e dopo il Covid, distinzione destinata se non a soppiantare quella storica fra a.C. e d.C. almeno a caratterizzare il livello di disruption che si è determinato. La pandemia si è sviluppata, infatti, in un contesto già fortemente perturbato, per caratterizzare il quale era stato coniato addirittura l’acronimo VUCA (Complexity, Ambiguity, Volatility, Uncertainty) al fine di sottolineare il livello di criticità e di giustificare l’urgenza di procedere ad un salto di paradigma.

In questo contesto la pandemia ha avuto un impatto complesso e dirompente, di cui si stanno esaminando ancora gli effetti, tra i quali possiamo annoverarne sicuramente due:

• nessuna azienda od organizzazione può considerarsi ormai estranea alla necessità di affrontare cambiamenti più o meno radicali;
• sempre più rilevante appare l’esigenza di ridurre i tempi di realizzazione della strategia, ossia di migliorare l’execution per evitare di essere marginalizzati ed esclusi dal mercato.

Entrare nel merito dell’execution implica, però, misurarsi con temi quali la strategia, le persone, le attività operative, categorie queste sulle quali occorre fare chiarezza.

Una delle difficoltà più ricorrenti nelle quali ci imbattiamo nella nostra attività di management consulting riguarda proprio il disallineamento delle persone rispetto alla missione dell’azienda, a quella che in sintesi potrebbe essere definita come la ragione stessa per la quale un’azienda esiste. A questo proposito riscontriamo spesso una certa confusione o un uso superficiale dei termini, per cui ci sembra utile ricordare che esiste una gerarchia degli elementi fondativi e identitari di un’azienda. Oltre la missione, nell’accezione sopramenzionata, ci sono infatti:

• i valori, in che cosa si crede e come si orientano i comportamenti;
• la visione, che cosa si intende diventare;
• la strategia come si intende sviluppare l’attività.

Come già accennato una delle cause che incidono negativamente sull’execution, ossia sulla realizzazione della strategia, è proprio il disallineamento delle persone rispetto alla mission, problema questo che si sta imponendo in molte aziende anche se in forme diverse. Nel corso di questi ultimi tre anni abbiamo più volte rilevato nel confronto con gli imprenditori come questo disallineamento sia percepito come un limite, se non addirittura un freno, alla possibilità di reagire velocemente alle sfide e alle sollecitazioni del mercato e abbiamo registrato spesso un senso di frustrazione per questa sorta di inerzia da parte delle risorse.

In alcune realtà si è ritenuto sufficiente limitarsi alla semplice proclamazione della mission, magari riprendendola in manifesti esposti nelle lobby a mo’ di ornamenti o per rendere accattivante il sito web. Anche laddove si è cercato di portare avanti un processo di allineamento delle risorse sono venuti meno con il passare del tempo l’attenzione e l’impegno. È importante invece sottolineare come coinvolgere le persone sul purpose garantisca non solo un alto engagement ma anche risultati positivi. Non è un risultato che si possa realizzare in breve tempo, ma richiede un impegno costante. Occorre innanzitutto verificare l’autenticità, la coerenza, l’integrità della mission per riuscire ad ingaggiare le persone. Quando queste caratteristiche sono presenti e sono testimoniate quotidianamente dai vertici aziendali, si sviluppa un contesto, un mindset positivo, etico.

Lungi dal perorare un approccio irenista, riteniamo (confortati da esempi specifici) che i collaboratori, se coinvolti, siano non solo capaci di condividere ma di generare comportamenti positivi sia all’interno che all’esterno nei confronti del contesto e degli stakeholder. Non solo, ma affinché la mission resti attrattiva non deve essere statica bensì dinamica.

Chi ha la responsabilità dell’impresa non può fare a meno di domandarsi periodicamente come viene vissuta la mission, se esistono spazi di miglioramento, quali azioni possono essere intraprese per assicurare il coinvolgimento, l’impegno e in ultima istanza la lealtà dei collaboratori. Questo comporta rivedere la comunicazione interna, il processo decisionale e il livello di delega, la motivazione, la funzionalità organizzativa. Su queste dimensioni sarebbe auspicabile sensibilizzare il management perché le eventuali criticità o distonie hanno poi un impatto sull’execution. Spesso ci capita di riscontrare nelle rilevazioni del sentiment che le persone si sentono a disagio quando:

• non hanno un’idea precisa delle decisioni e delle azioni conseguenti di cui dovrebbero essere responsabili;
• non ricevono dati e informazioni tempestive e complete sia per il day by day che per il medio termine;
• vedono rimesse in discussione le decisioni prese;
• non sono incoraggiate a proporre e a innovare.

Quando registriamo tali aspetti ci troviamo puntualmente in aziende che lamentano un’execution viscosa se non problematica. Per risolvere tali criticità occorre a nostro avviso predisporre un piano, identificando sia gli obiettivi da raggiungere sia i Kpi, attraverso cui controllare gli sviluppi.

Non possiamo nasconderci come oggi tali interventi siano più difficili rispetto al passato essenzialmente per due ragioni. Da una parte occorre rilevare come nelle aziende non ci siano più due o tre generazioni ma ben cinque, che sono portatrici di valori, di un modo di rapportarsi al lavoro e di esigenze diversi, se non confliggenti: una disomogeneità che richiede capacità di segmentare e nello stesso tempo di coagulare consenso. Dall’altra, a livello della stessa famiglia o del top management alla guida dell’impresa, si ripercuotono specularmente le stesse difficoltà, difficoltà che non sono insormontabili anche perché quasi sempre afferiscono all’how e non all’if.

Nelle sessioni di confronto riscontriamo che non sono messi in discussione gli aspetti relativi la missione e/o i valori ma la visione e la strategia per cui le differenze di opinione, spesso generative di incomunicabilità se non di contrasti, possono essere superate nella convinzione che non viene intaccata la componente etica ma la declinazione, l’attualizzazione al contesto – in una parola ciò che definiamo alignment – superando la resistenza al cambiamento che per quanto comprensibile rischia di essere esiziale per chi ha la responsabilità dell’impresa.