Come cambia la leadership in tempo di pandemia

Modalità di lavoro rivoluzionate, gerarchie appiattite, relazioni più fluide. Ma anche il rischio di percepire la nuova organizzazione come una costrizione, soprattutto per coloro che non sono nativi digitali. È la situazione che oggi si può presentare in azienda a causa del consistente ricorso al lavoro da remoto. Una riflessione su come sta evolvendo il modello di business per aggiornare il proprio stile di leadership

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Fra le numerose immagini, più o meno retoriche, per descrivere non solo la complessità ma anche le implicazioni del Covid-19 forse quella più appropriata risulta essere la “tempesta perfetta” perché tale è stata e continua ad essere la realtà nella quale ci troviamo faticosamente ad operare. Una disruption di proporzioni ciclopiche non solo per gli altissimi prezzi pagati, in termini di vite cancellate, ma anche per le conseguenze umane, sociali, economiche e culturali.

Nel lasso temporale dal 2008, allorquando si sperimentò una crisi economica inusuale e difficilmente comparabile (sebbene in molti siano stati tentati di farlo) con quella degli anni Trenta del secolo scorso, al 2019 abbiamo conosciuto e gestito fasi di uno sviluppo economico impetuoso, anche per effetto della globalizzazione, sebbene foriero di diseguaglianze crescenti, con elevati margini di incertezza.

Non a caso proprio in quel periodo si impose l’utilizzo dell’acronimo VUCA con il quale si sintetizzava un contesto caratterizzato appunto da Volatiliy, Uncertainty, Complexity, Ambiguity per affermarsi nel quale occorreva predisporsi ad un processo continuo di cambiamento, essere leader capaci di gestire strutture organizzative sempre più piatte, collaboratori sempre più competenti, clienti sempre più esigenti. Ma, più o meno da febbraio dell’anno passato (a seconda di quando si vuole collocare il dies a quo della pandemia) abbiamo sperimentato livelli di complessità che nemmeno l’acronimo VUCA riesce ad esprimere.

Lavoro a distanza versus lavoro in presenza: cosa abbiamo imparato

Per chi come noi vive ed opera nel mondo delle imprese non è semplice fare alcune considerazioni in merito ai nuovi paradigmi, ai nuovi stili di leadership che stanno faticosamente emergendo, ma possiamo testimoniare quanto stiamo vivendo e osservando in prima persona.

Dopo una prima fase di sbandamento, nel corso della quale gli sforzi si sono concentrati per capire non solo il contesto e le implicazioni ma anche e soprattutto come reagire, siamo stati drasticamente proiettati in una dimensione nuova, di dematerializzazione, con molti collaboratori, se non addirittura la maggioranza in molti casi, ad operare in remote working. Una realtà inusitata, che ha costretto non solo a ripensare l’organizzazione del lavoro ma anche a considerare, dopo i primi mesi di sperimentazione, se certe soluzioni adottate nell’emergenza potessero poi stabilizzarsi, valutando i pro e i contra. Abbiamo scoperto così che:

• molte attività ripetitive possono essere svolte virtualmente senza bisogno di una (rassicurante!) presenza fisica in azienda mentre per altre rimane fondamentale il confronto face to face;
• molte riunioni possono essere fatte a distanza, con relativo risparmio di tempo e risorse, mentre per costruire un rapporto ex novo con i clienti è ancora importante, in certi settori, la relazione diretta;
• alcuni interventi, grazie anche allo sviluppo della tecnologia, possono essere fatti a distanza mentre inevitabile in altri casi si rivela l’attività in loco;
• che si può (e si deve) continuare a produrre attivando doverose precauzioni sanitarie per gli addetti;
• la supply chain deve essere rivista.

Stiamo evolvendo, soprattutto nel settore manifatturiero ma non solo, verso un business model ibrido che richiede uno stile di leadership diverso da quello del passato, a seconda se si opera nel virtual mode o nel face to face mode.

Come gestire un modello di business ibrido

Parlare di un diverso stile di leadership non comporta rimettere in discussione né l’essenza, leader deriva dal verbo to lead che significa condurre e richiede una capacità di visione, né gli elementi costitutivi della leadership. Tali rimangono l’auto-consapevolezza (self-awareness), l’autogestione (self-regulation), la motivazione (motivation), la consapevolezza sociale (empathy), la gestione delle relazioni (social skill). Ma il sensemaking, la capacità di leggere e reagire alle sfide di questo periodo, porta adesso a concentrare gli sforzi per imparare a gestire il modello di business ibrido che sta emergendo come la caratteristica del futuro.

Sarebbe riduttivo pensare che le due dimensioni, quella virtuale e quella fisica, fossero in contrapposizione perché comunque non bisogna dimenticare che in ambedue sono coinvolte le persone. Così come sembra azzardato fare previsioni su quale dimensione finirà per prevalere. Certo ci sono alcune aziende che hanno già fatto la scelta definitiva di un’organizzazione virtuale con tutti i collaboratori in remote working, si pensi per esempio alla società di Investment Management Schroders, o di rivoluzionare la struttura vendita, come si sta accingendo a fare la Volvo, sostituendo le filiali con l’acquisto online delle vetture.

Sembra più realistico immaginare, soprattutto nella realtà italiana, che coesisteranno, una volta che si sarà usciti definitivamente dalla fase pandemica, modelli tradizionali con modelli misti e modelli totalmente virtuali. Ma al centro di questi modelli rimarranno sempre le persone, che magari alterneranno fasi in presenza a fasi in remoto, e allora il leader sarà chiamato a dosare diversamente il proprio stile a seconda della dimensione nella quale si troverà ad operare. Intendiamoci: il vero leader dovrà sempre dimostrare di agire con autenticità, chiarendo cosa è realmente importante, di agire con integrità dimostrando di rispettare la persona, di essere innovativo, di sviluppare la creatività.

Le parole chiave: relazione, fiducia, engagement

È anche vero però che nella gestione dei virtual team, considerando l’esperienza fatta in questi mesi, il leader è chiamato a prestare un’attenzione particolare nel mantenere la relazione, nel garantire la fiducia, nel sostenere l’engagement dei membri del team. Non che questi aspetti non siano rilevanti anche nella gestione in presenza delle persone ma nella dimensione virtuale sono, come dimostrato anche dalle prime ricerche e indagini, ritenute particolarmente critiche dalle persone che, non essendo nella maggioranza dei casi native digitali, hanno bisogno ancora di tempo per familiarizzare con un’organizzazione completamente nuova, che sentono spesso non come una scelta ma come una costrizione. Mentre nella gestione dei team in presenza, soprattutto quando questa presenza non risulterà continua, il leader è chiamato a garantire un contesto percepito come un’occasione di confronti autentici, di conflitti creativi, di condivisione di idee.

Non solo ma questo modello di business ibrido richiede una velocità nell’esecuzione, nella realizzazione di quanto identificato e deciso come strategico. Il leader non deve e non può perdersi nel controllo e nella verifica dei dettagli, nel micro-management, ma deve riuscire a delegare in maniera appropriata perché i collaboratori siano capaci di assumersi le responsabilità, di avere chiaro che cosa debba essere fatto da chi, quando e perché.

Creare e supportare un’organizzazione orientata all’esecuzione eccellente costituisce la sfida più importante per il leader nell’era della post-pandemia. Questo periodo così duro non sarà l’ultimo annus horribilis, ma ci ha sicuramente provati e costretti ad attrezzarci per le sfide del futuro.