Agli inizi di ogni anno è naturale riflettere sia sulle priorità aziendali che sui trend del mercato come del contesto geopolitico dal quale non si può prescindere. Rispetto all’anno passato non si può certo dire che il sentiment sia migliorato non solo per effetto dell’ulteriore peggioramento e delle tensioni del contesto geopolitico, con le inevitabili tensioni sui mercati, ma anche per la complessità delle sfide che si trovano di fronte gli HR managers che avvertono sempre di più l’esigenza di sviluppare un business model capace di intercettare le esigenze e di garantire adeguate soluzioni, superando paradigmi ormai desueti. 

Il passaggio da un’impostazione organizzativa modellata su posizioni di lavoro predefinite ad un modello sempre più riferibile alle skills implica l’impostazione di programmi di change management dove prevale la variabile temporale. Emerge una crescente domanda di riduzione dei tempi della messa a terra della strategia aziendale dai connotati diversi in questo periodo post pandemico. La pandemia ha finito, infatti, per assurgere a spartiacque fra due ere alquanto diverse. Prima del Covid i processi di gestione del cambiamento erano riconducibili alla revisione di sistemi ERP, al ridisegno di processi per effetto di riposizionamenti del mercato imposti dalla globalizzazione, a tal punto che era stato coniato l’acronimo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) per caratterizzare il periodo. Dopo il Covid lo sviluppo rapido ed esponenziale delle nuove tecnologie digitali e delle relative applicazioni sta imponendo un ritmo incalzante, riducendo i tempi di definizione e di realizzazione della strategia, esigendo risposte rapide alle richieste del mercato. 

È arrivata la terza ondata preconizzata da Alvin Toffler nel lontano 1950. Quella che sembrava allora una classica stranezza di un futurologo è diventata la realtà nella quale si muovono le imprese. La variabile tempo si è drammaticamente ridotta ed oggi viviamo nella fase dell’istantaneità. Naturale che venga a più riprese posto il tema dell’Execution, di come poter ridurre i tempi per coagulare consenso, disporre di adeguate competenze, rivedere i processi, impostare nuove forme di organizzazione più flessibili, di governare il passaggio dagli employees ad un work force ecosystem dai contorni meno netti e più fluidi rispetto al passato. Non solo ma la progressiva adozione di soluzioni digitali comporterà di gestire il passaggio dall’automation all’augmentation e metterà sempre più in evidenza il drammatico gap di competenze e la necessità di ridisegnare la strategia di formazione e di sviluppo delle risorse. 

Da tempo le aziende lamentano crescenti difficoltà nel reperire i profili mentre continua ed incessante è l’emorragia di giovani talenti verso l’estero. Secondo una recente previsione, elaborata dall’Organisation for Economic Cooperation and Development, nei prossimi 15 anni, mentre il 14% delle attuali posizioni di lavoro (che richiedono una professionalità medio-bassa) verrà eliminato, il 34% sarà a rischio perché i titolari di queste posizioni o accetteranno di affrontare seri programmi di reskilling o si troveranno poi marginalizzati costituendo un problema per l’azienda e per la società. Di fronte a questo scenario, ignorato da chi continua a portare avanti politiche previdenziali di breve termine per meri interessi elettoralistici, le aziende, anziché ricorrere a meccanismi di prepensionamento, dovranno farsi carico, in mancanza di alternative, di radicali ed adeguati programmi di formazione per adeguare la forza lavoro esistente. Non solo ma questo comporterà una ridefinizione dell’organizzazione focalizzata non più sui job titles ma sulle skills. 

Anziché limitarsi a parlare di capitale umano è arrivato il momento di investire seriamente nel capitale umano, un asset peraltro che a differenza degli altri asset può non deprezzarsi se solo si ha il coraggio di investire. Le risorse non mancano se solo si pensa che i fondi professionali paritetici, alimentati dai contributi delle aziende, hanno importanti risorse e lanciano puntualmente avvisi ad hoc, senza dimenticare le agevolazioni e le iniziative a livello delle singole regioni. Non a caso l’UE ha proclamato il 2023 l’Anno europeo delle competenze ma su questa iniziativa c’è stato un silenzio assordante e non è stata colta invece l’occasione per comunicare, sensibilizzare, promuovere. Un’altra sfida impegnativa sarà il recupero dell’engagement delle risorse e a questo proposito gli HR mgrs si troveranno di fronte a come incidere su quella che il Censis, nell’ultimo rapporto sulla situazione sociale del paese, ha definito come un’ipertrofia della sfera emotiva che ha un impatto sul modo di relazionarsi al lavoro. 

Se il 62,7% degli italiani si dichiara d’accordo nel non attribuire più al lavoro la centralità nella vita delle persone è la conseguenza di una delusione delle attese di crescita del reddito e di progressione nelle carriere. La riduzione della dimensione relazionale causata dal remote working prima imposto dal lockdown poi scelto come alternativa parziale o totale rispetto al modello del passato impone disegnare una strategia di recupero finalizzata non a riportare le persone negli uffici ma ad identificare nuove forme che alimentino l’alignment delle risorse, requisito indispensabile per la realizzazione della strategia aziendale. 

Occorre che gli HR mgrs si facciano promotori di una revisione della purpose capace di sviluppare non un consenso passivo ma un consapevole impegno e di realizzare soluzioni di D.E&I (Diversity Equity and Inclusion) che non siano di mera facciata o finalizzate a riconoscimenti spendibili nel business ma rappresentino e soprattutto siano percepite dai collaboratori come un autentico impegno a porre le risorse al centro. Putting people first, più che un facile slogan, dovrebbe diventare un impegno collettivo nel quale coinvolgere tutto il management come primo e credibile testimone. Sfida non semplice ma necessaria se si vuole promuovere una decisa inversione di tendenza e rendere le aziende più attraenti.