L’uso prolungato di questa modalità può diminuire il senso di appartenenza all’organizzazione, a causa di un livello di attenzione inferiore rispetto agli incontri in presenza e a un minore scambio di informazioni. Alcuni suggerimenti per invertire la rotta senza incorrere nella over-communication

È stata veramente esigua la tregua temporale concessa dalla pandemia che in queste settimane ha purtroppo ripreso vigore, troppo esigua per fare alcune verifiche in merito ai numerosi processi che si sono nel frattempo sviluppati all’interno delle aziende e delle organizzazioni.

Al di là di alcune frettolose indagini recentemente pubblicate, spesso dal sapore sensazionalistico e suffragate da pochi dati, è importante sottolineare come per fare un’analisi dettagliata sul piano organizzativo del processo di dematerializzazione, attraverso il ricorso massivo al remote working, saranno necessari diversi elementi ed adeguate verifiche prima di essere nelle condizioni di fornire criteri di lettura e soluzioni gestionali.

Quanto siamo in grado al momento di riportare nasce dal confronto con le realtà delle aziende nostre clienti e da alcuni interventi che stiamo gestendo che ci permettono di cominciare ad avanzare alcune ipotesi. Prima di entrare nel merito, non possiamo però tralasciare l’opportunità di fare, ancora una volta, chiarezza sul piano terminologico ricordando che l’espressione “smart working”, sul successo della quale dovrebbero indagare esperti di semiotica e di marketing, non è corretta perché si riferisce letteralmente ad un contesto nel quale una persona è libera di decidere dove, come e quando lavorare. Non ci sembra proprio che il ricorso, imposto dall’emergenza, al remote working risponda a questi requisiti.

LE CRITICITÀ DEL DAY BY DAY

Senza avere la presunzione di formulare teorie, stiamo ricavando la sensazione, nelle realtà aziendali nelle quali stiamo operando e che hanno adottato il remote working, che l’utilizzo prolungato di questa soluzione stia cominciando ad impattare sulla qualità delle relazioni, sull’engagement e sul livello di collaborazione. Più precisamente:

• Il venire meno di una dimensione fisica-spaziale fra persone abituate a confrontarsi, a discutere rischia di incidere sul livello di identificazione sia con il gruppo/funzione di appartenenza, sia con l’azienda;
• Applicando l’ONA (Organizational Network Analysis) è emerso come nel flusso delle comunicazioni lo stile e il livello di confronto sia meno aperto, ci sia una minore disponibilità a confrontarsi e ad accettare le diverse opinioni;
• Il livello di attenzione virtuale, percepito nelle relazioni, appare minore rispetto al confronto face to face, soggetto a maggiori distrazioni, con evidenti ripercussioni sul clima;
• La quantità delle informazioni che vengono scambiate e dei temi discussi, per esempio nelle negoziazioni, è minore rispetto al confronto in presenza. Non si tratta di una consapevole scelta di uno stile essenziale e questo può aumentare la diffidenza, incidere sulle decisioni;
• La sincronizzazione a livello dei comportamenti e delle posizioni assunte a livello virtuale spesso registra delle discrepanze foriere di incomprensioni e di potenziali conflitti.

Stiamo facendo riferimento, è importante ricordarlo, a realtà nelle quali il ricorso al remote working era già stato adottato da tempo, nelle quali la pandemia ne ha solo esteso l’utilizzo. I risultati di questa mappatura ci portano a sottolineare come tali segnali non debbano essere sottovalutati e a consigliare un intervento da parte di quanti hanno responsabilità gestionale per evitare che si creino disfunzioni più complesse. In altre parole, come si dovrebbe operare per recuperare la fiducia e la collaborazione fra le persone?

…E LE POSSIBILI SOLUZIONI

Non è un tema da liquidare ricorrendo al desueto slogan ‘we are in the same boat’ ma si rende necessario un intervento costante in termini di trasparenza per aiutare le persone a gestire il come e il quando dei cambiamenti, a coinvolgerli per mantenere un elevato livello di appartenenza e di adesione, per consolidare nel tempo lo spirito di corpo. A questo proposito potrebbe essere individuato, nelle organizzazioni di maggiori dimensioni, una sorta di network broker per mantenere la funzionalità delle relazioni e creare anche momenti di confronto ulteriori rispetto al recurrent business, magari su temi specifici di interesse generale per quanti operano nell’azienda.

La tecnologia offre oggi poi una varietà di canali e di piattaforme, per cui è opportuno incoraggiare lo switch verso per esempio le video-conference, che non possono sostituire certo la dimensione fisica ma che riducono il distacco e l’isolamento generato da mail o da conf-call.

Occorre poi prestare attenzione alla gestione del lavoro per gruppi. Le persone abituate da tempo a lavorare in gruppo hanno manifestato minori problemi nel passaggio ad una dimensione virtuale perché la lunga precedente consuetudine li porta a gestire con facilità il confronto. Se invece per esigenze aziendali occorre costituire un nuovo gruppo di lavoro, magari per un periodo limitato, con nuovi componenti, non abituati a relazioni pregresse, i tempi di avviamento come i tempi di realizzazione degli obiettivi posti, possono risultare più lunghi e questo deve consigliare una maggiore attenzione nella selezione dei componenti del gruppo.

Considerando poi un aspetto che abbiamo riscontrato in molte realtà, la dimensione virtuale espone le persone ad una sorta di over-comunication con rischi sia in termini di produttività, sia in termini di qualità della prestazione. Spesso emerge il dubbio che dietro continue sollecitazioni, mail, conf-call, distant session vi sia il malcelato desiderio di un controllo legato ad una visione tayloristica mentre occorre passare ad una valutazione per risultati. Per questo consigliamo di predisporre una sorta di decalogo che preveda periodi di heads-down work nel corso dei quali le persone non debbano sentirsi obbligate a reagire e rispondere immediatamente.

SCELTA DEFINITIVA O RITORNO AL PASSATO?

Superata questa fase critica molti si domandano se si ritornerà alla precedente organizzazione del lavoro o se la dimensione virtuale finirà per essere una scelta definitiva come, per esempio, ha già annunciato a tutti i suoi collaboratori la società di investimento inglese Schroders. A questo proposito ci sembra utile la testimonianza fornita da un collega americano ad un recente seminario promosso dall’MIT di Boston, al quale abbiamo partecipato. Ha ricordato infatti quanto gli riferiva suo padre a proposito della Grande recessione degli anni ’30, allorquando i già numerosi grattacieli di New York si svuotarono e rimasero per un lungo periodo bui, per tornare a illuminarsi progressivamente negli anni.

È un’immagine suggestiva soprattutto quando ci capita di passare, qui a Milano, dal quartiere di City Life, dove giganteggiano costruzioni desolatamente vuote, come la filiera delle strutture ad essi collegata. Siamo convinti che ci sarà poi un ritorno ad un contesto più equilibrato dove l’esperienza realizzata in questi drammatici mesi si rileverà utile per adottare forme che salvaguarderanno le esigenze produttive con quelle della work life balance.

Non si riflette mai abbastanza che, al di là delle dimensioni le aziende sono prima di tutto comunità e non è da escludere che per salvaguardare questa dimensione si debba ricorrere in futuro a creare maggiori occasioni di aggregazione, a quelle convention, un tempo riservate solo al personale commerciale, per trasformarle in momenti di sviluppo dell’engagement fra persone che avranno, rispetto al passato, minori opportunità di frequentazione.