Forse perché viviamo in una fase di ‘ continuous disruption’ rischiamo spesso di non cogliere e di non interpretare i segnali che emergono dal contesto. A parte qualche sporadica headlines, non hanno registrato una particolare eco i dati di una ricerca internazionale che indagava, fra i vari aspetti, l’opinione sul proprio responsabile. Uno dei dati più interessanti della ricerca è che il 51% degli intervistati non si sente sufficientemente supportato e gli italiani hanno dato al proprio responsabile diretto uno dei ranking (pari a 5.6) più bassi fra quelli degli altri paesi. In base alle nostre esperienze, realizzate presso le aziende clienti, riteniamo che una delle possibili cause di questi risultati, se non la maggiore, sia da identificare nella mancanza di una cultura del feed back e della recognition.
Gestire adeguatamente il feedback offre l’opportunità di sviluppare comportamenti coerenti e di realizzare performance superiori. Ogni qual volta ci siamo confrontati con imprenditori, top managers su questo tema specifico, dopo l’apprezzamento generale, passando a verificare la pratica quotidiana, abbiamo riscontrato e continuiamo a riscontare tante difficoltà ma anche tante alibi, a cominciare dalla disponibilità del tempo. Siamo convinti poi che l’applicazione delle nuove tecnologie e la ‘molecolarizzazione’ del lavoro (si pensi al lavoro a distanza o alla de-materializzazione degli spazi fisici negli uffici) anziché diminuire aumenterà la richiesta da parte delle persone del feback.
Questo comporterà il passaggio dalle formali sessioni di feed back fornite una volta/due l’anno, in occasione della performance review, ad un processo continuo, fino a diventare un’abitudine. Processo che richiede di essere espliciti nel rilevare cosa una persona abbia fatto o non fatto, senza incedere nel giudicare l’intenzione ma al solo scopo di aiutare a far capire l’effetto di un certo atteggiamento/comportamento sul team e in generale sul business. Non solo ma occorre anche, partendo dai business outcomes, creare le condizioni per migliorare la qualità dei risultati, ponendosi sempre nell’ottica di prendere le mosse dalla performance attuale, di confrontarsi su come migliorarla ulteriormente, su quali risultati puntare. Un feed back efficace non può prescindere dalla recognition. Potrà sembrare un paradosso ma la percezione della recognition in un’azienda si misura dal livello di utilizzo della parola ‘grazie’ .
Non solo ma in queste occasioni di recognition è importante ricollegarsi sempre alla mission ed ai valori dell’azienda, proprio per trasformarli da iconiche rappresentazioni delle lobby aziendali a elementi di vita vissuta. Last but not least occorre saper modulare la recognition non solo in funzione della persona ma anche del team. Come nello sport non si attende il risultato finale per celebrare e sostenere il gruppo, altrettanto dovrebbe farsi nella gestione delle risorse in azienda, sapendo cogliere il momento giusto per motivare ed indirizzare. Tutte considerazioni queste che trovano sempre entusiastiche adesioni a tal punto che ci sentiamo spesso chiedere di poter installare i nuovi sistemi di continuous feedback introdotte in alcune grandi corporation americane con semplici AP, dimenticando spesso che in quelle stesse aziende esiste da diversi decenni una cultura consolidata di gestione delle risorse dal C level sino al più semplice ronsabile e che la cultura non si crea o si improvvisa dans l’espace d’un matin (!!!)