Puntare sulla customer experience implica un nuovo modello di business e chiama in campo tutte le aree aziendali. Per ogni cliente va costruito e alimentato un flusso di dati che renda esclusivo il rapporto: i prodotti possono essere imitati, la relazione no

Se accettiamo di prendere come spartiacque l’evento dell’epidemia Covid 19 e di metterci nell’ottica di distinguere fra il ‘prima’ ed il ‘dopo’, fra i temi che, già in evidenza prima, si stanno rivelando oggi come temi con una dimensione strategica per l’impresa, un posto di rilevo spetta sicuramente alla customer experience.

Nel corso degli ultimi anni l’importanza del cliente, dell’impatto delle sue scelte sui risultati dell’impresa, della necessità di riconoscere, misurare e gestirne le relazioni sono elementi che hanno assunto un’importanza crescente sino al punto che la customer strategy non è più considerata come appannaggio della funzione marketing ma come un obiettivo dell’intera impresa.

Ma quali sono gli elementi costitutivi della customer experience? Get, Keep, Grow customers! Non si tratta di semplici parole d’ordine ma di espressioni per definire sinteticamente una strategia finalizzata non sulla produzione e/o sulla vendita ma sul customer focus, mobilitando l’intera organizzazione.

Si tratta di definire un processo e di articolarlo in una serie di attività finalizzate a: acquisire clienti profittevoli, trattenere nel tempo i clienti profittevoli, recuperare i clienti profittevoli persi, accettare di perdere i clienti non profittevoli, arricchire l’offerta per i clienti profittevoli con ulteriori prodotti e/o servizi, sviluppare azioni di cross-selling, ridurre i costi operativi. Non è una strategia semplice da costruire e da sviluppare anche perché la customer centricity è ben diversa dalla product centricity e/o dalla technology centricity. In molte imprese il passaggio non è indolore, genera spesso resistenze che implicano un impegno specifico nella gestione del cambio del paradigma.

Porre il cliente al centro non è un semplice slogan ma una scelta strategica che richiede investimenti (tempo, risorse) e l’adozione di un nuovo business model che richiede di:

• Guardare al cliente come l’unica, esclusiva fonte di ricavi e costruire con ciascun cliente un rapporto di collaborazione reciproca;
• Raccogliere tutti i dati che permettano di conoscere non solo i fabbisogni attuali di ogni cliente ma di prevederne l’evoluzione;
• Differenziare i clienti l’uno dall’altro e costruire un flusso costante di relazioni e di nuovi prodotti;
• Mantenere e difendere la profittabilità di ogni singolo cliente anche a costo di alcuni sacrifici nel breve, compensati però da una relazione duratura.

Ciascuna di queste componenti della customer strategy meriterebbe un approfondimento ma in questa sede ci si limita a sottolineare come la disponibilità dei dati di ciascun cliente, assicurata da una relazione continua, è la condizione sine qua non per alimentare l’innovazione e la creazione di nuovi prodotti, aumentando il vantaggio competitivo dell’azienda.

Oggi, rispetto al passato, grazie allo sviluppo della tecnologia ed alla disponibilità di molteplici soluzioni, è meno difficile, costoso ed impegnativo costruire questo rapporto con ciascun cliente. Internet, Social media, Wireless, E-mail, Texting e Instant Messaging, Beacons, Digital video recorders, Interactive voice response, Wearable technology, Internet of things, …… c’è solo l’imbarazzo della scelta fra le soluzioni tecnologiche disponibili. Più che domandarsi ‘ come si possono utilizzare le soluzioni esistenti per vendere di più’, sarebbe più corretto ed appropriato chiedersi ‘come utilizzare le nuove tecnologie per produrre maggior valore per i clienti ’.

La scelta migliore è quella che assicura informazioni in tempo reale sull’utilizzo del prodotto da parte di ogni cliente perché questo permette all’azienda di consolidare la relazione, di innovare, di trattenere il cliente ed, in ultima analisi, di migliorare i risultati. I prodotti possono essere imitati la relazione no.

D’altro canto, occorre poi considerare che anche i clienti sono cambiati e stanno cambiando radicalmente, diventando più esigenti rispetto al passato, più consapevoli dell’impatto delle loro scelte e quindi meno fedeli, più disponibili a scambiarsi ed a condividere in rete opinioni, socializzando ogni tipo di esperienza. La pandemia ha sicuramente accelerato la presa di coscienza anche da parte di molte piccole e medie imprese dell’inevitabilità del passaggio ad una customer centricity ed ha contribuito ad una crescita esponenziale nell’utilizzo delle nuove soluzioni.

Dopo aver chiarito l’what e il why, è importante riflettere sull’how soprattutto nella fase attuale di progressiva uscita dall’emergenza. Quanto è stato sperimentato sinora deve diventare una scelta consapevole e richiede una governance ben precisa e non una gestione episodica. Più specificatamente si tratta di assicurarsi innanzitutto l’impegno dell’intera organizzazione. Adottare una customer centricity comporta, come si è visto, saper ascoltare la voce del cliente, imparare a raccogliere i dati del cliente, gestire queste informazioni per costruire una relazione duratura, una sorta di win-win relation. Questo deve diventare un impegno di tutte le componenti dell’azienda, non solo di quelle maggiormente esposte, come produzione, marketing, vendite, customer care ma anche della finanza, delle tecnologie, dell’R&D, delle risorse umane.

Non solo ma dovranno essere conseguentemente rivisti: la pianificazione, i processi e i flussi interni, le metriche adottate, la tecnologia. L’esperienza ci porta a sottolineare come tale processo non si esaurisca nel raggiungimento di una meta ma in un processo continuo, in una sorta di itinerario nel percorrere il quale l’impresa migliora la sua reputazione, quella che viene comunemente identificata come trustability.

E sempre l’esperienza ci porta a concludere che laddove esiste una cultura della fiducia, esiste anche un elevato livello di innovazione.