Diversity, Equity and Inclusion: una scelta gestionale non più prorogabile

“La trasparenza di questi interventi garantisce la risposta e l’adesione convinta delle persone e diventa anche una leva di retention”

Nel contesto post-pandemico si delineano nuovi fabbisogni, nuove esigenze che confermano come le persone stiano ponendo, forse anche per un processo di maturazione sviluppatosi nel corso dei lockdown, richieste che non possono essere più eluse. Non ci riferiamo solo al trend You Only live Once (YOLO), che spiega il numero crescente di dimissioni e di cambio lavoro (fattore di per sé inusitato nel mercato del lavoro italiano), ma anche alla richiesta di contesti maggiormente inclusivi. Le esperienze che stiamo realizzando in questi mesi ci portano ad affermare che vi sia in corso una sorta di Pandora box effect. Laddove, per esempio, stiamo operando per costruire e sviluppare una cultura di armonica gestione delle risorse sia in remoto che in presenza (introducendo l’hybrid model) registriamo la richiesta da parte delle persone di un maggior coinvolgimento, una maggiore attenzione verso i propri bisogni, una richiesta non solo di autonomia ma anche di positiva interrelazione. Come abbiamo avuto modo di appurare nel confronto con i nostri tradizionali interlocutori di oltre Atlantico, non si tratta di un fenomeno esclusivamente italiano, anche se in Italia la tendenza assume contorni particolari forse a causa di ritardi culturali accumulati nel tempo. Su un punto ci siamo trovati d’accordo ossia sulla necessità di affrontare con decisone e tempestività questa sfida nella consapevolezza che lo sviluppo impetuoso e veloce delle tecnologie, nei prossimi anni, accentuerà i problemi, soprattutto considerando la crescente dimensione virtuale di certe applicazioni (come il metaverso) ed il rischio di spersonalizzazioni.

COME GESTIRE DUNQUE QUESTA RICHIESTA DI UNA MAGGIORE INCLUSIONE, CONFERMATA ANCHE DA NUMEROSE AUTOREVOLI SURVEY?

A nostro avviso, proprio considerando la molteplicità e le peculiarità delle aziende e delle organizzazioni, è importante prendere coscienza in ogni realtà di quali siano le barriere che impediscono o rendono problematica l’inclusività, in altri termini si tratta di conoscere e successivamente di prendere le mosse dallo starting point. Questa analisi rappresenta la fase iniziale di un percorso virtuoso che permette di acquisire consapevolezza, comprendere le potenzialità e le aree di miglioramento, coinvolgere le risorse in una gestione strategica e non episodica (!), costruire e sviluppare, o consolidare a seconda dei casi, una nuova cultura organizzativa.

TRE SONO LE DIMENSIONI SULLE QUALI OPERARE

Innanzitutto, la Diversity che non si esaurisce nella semplice impostazione di politiche finalizzate a coinvolgere maggiormente le donne ma che implichi un’attenzione a istanze diverse quali le convinzioni religiose, l’orientamento sessuale, le differenze etniche nonché quelle generazionali (si pensi alla compresenza in certe realtà di ben cinque classi generazionali, ognuna delle quali portatrice di esigenze ed istanze particolari!). Una leadership inclusiva non si improvvisa ma si costruisce ponendo al centro la persona e sviluppando una cultura del rispetto che permetta ad ognuno di sentirsi accettato e coinvolto per i contributi che può offrire. Sarebbe riduttivo pensare di poter realizzare questa leadership inclusiva limitandosi alle azioni di welfare, di wellbeing, perché sono strumentali ad una cultura di empowerment che richiede una declinazione quotidiana e coerente anche con l’adozione di uno stile di relazione adeguato.

La seconda dimensione riguarda l’Equità che non può ridursi al rivedere il sistema di valutazione delle prestazioni, la gestione del feedback, la politica meritocratica ma implica anche la capacità di saper creare opportunità di sviluppo e di crescita attraverso opportuni interventi di up-skilling e di re-skilling. Interventi questi ultimi che oltre a testimoniare il tangibile interesse per le persone diventano anche una leva per ridurre il tasso di obsolescenza delle stesse ed in ultima analisi la vulnerabilità della stessa azienda. La trasparenza di questi interventi garantisce la risposta e l’adesione convinta delle persone e diventa anche una leva di retention.

La terza dimensione è quella dell’Inclusione che non si traduce nella semplice accessibilità del senior management (sicuramente più realizzabile ma non per questo scontata, nelle realtà più piccole) ma nella sua stessa capacità di sapersi mettere in gioco e di saper costruire e mantenere relazioni di confronto costante, di saper adottare un approccio tollerante e rispettoso anche nel linguaggio, elemento spesso trascurato. Questo percorso virtuoso verso la D.E. & I. deve essere monitorato con adeguate metriche che non devono limitarsi a rilevare percentuali (count body) ma a misurare gli effettivi progressi di un piano articolato di azioni. Recenti ricerche hanno confermato che le aziende che hanno saputo investire in queste dimensioni, creando contesti inclusivi, non solo hanno mostrato kpi decisamente più positivi rispetto ai competitors ma hanno realizzato importanti risultati economici anche durante la pandemia.

Last but not least non bisogna dimenticare il quadro normativo. Si stanno sviluppando sia a livello europeo che a livello nazionale crescenti iniziative per orientare e sensibilizzare le aziende anche attraverso particolari incentivazioni. Si pensi, per esempio, come a dicembre dell’anno in corso è entrata in vigore in Italia il Sistema di certificazione della parità di genere. Senza dimenticare per esempio come il possesso di requisiti ESG influisca sulla possibilità di attirare gli investimenti di fondi sempre più attenti a questi aspetti.

La Diversity, l’Equity e l’Inclusion fanno a pieno titolo parte della componente Social degli ESG. Decidere di implementare queste dimensioni non è l’adesione ad una moda ma implica una consapevole scelta gestionale, da utilizzare non solo come elemento distintivo ma, come dimostrato dai dati, anche come un fattore di vantaggio