Le aziende familiari hanno una naturale vocazione alla continuità intergenerazionale. Come altre imprese oggi affrontano le difficoltà del momento ma i valori che le identificano possono essere la base per il loro rilancio. A patto di rivedere strategia e governance, laddove necessario.

Il presente contributo nasce dall’affiancamento e dal supporto, assicurato in questi mesi, ad alcune piccole e medie imprese che ha permesso di razionalizzare e rivedere alcuni luoghi comuni alimentati da una pubblicistica decisamente negativa. Nata negli Stati Uniti ad opera di Alfred Chandler, con il suo saggio del 1977 “The managerial revolution in American Business”, questa pubblicistica ha trovato in Italia, e trova tuttora, molti epigoni. Lungi dal voler alimentare inutili polemiche è utile prendere le mosse da alcune considerazioni.

Se l’economia del Paese mostra in questo periodo una resilienza notevole, rispetto alla magnitudo della crisi, questo è dovuto anche alla capacità che le 11.808 imprese familiari, con ricavi superiori ai 20 milioni di euro, censite dall’Osservatorio AUB, hanno mostrato e stanno mostrando di avere. Non solo, nonostante una congiuntura drammatica come quella che stiamo vivendo, alcune imprese familiari hanno, senza fare clamore e senza headlines, affrontato processi sia di aggregazione (smentendo la ritrosia a fare sistema) sia di coraggiose acquisizioni all’estero (smentendo il motto “piccolo è bello”), così come altre si stanno affacciando in Borsa, aprendo le porte agli investitori. Non si intende con questo ignorare le difficoltà che molte imprese familiari continuano ad avere in merito alla strategia, la governance, gli assetti proprietari, la successione; occorre, però, non dimenticare anche il contesto, o se si preferisce l’ecosistema, nel quale si opera, che non agevola certo “il fare impresa”.

Nonostante tutto continuiamo ad essere ancora (!) il secondo paese dell’Ue dal punto di vista manifatturiero, dopo la Germania, guarda caso un altro paese con una forte presenza di aziende familiari ma con un sistema con il quale il confronto, se solo tentato, porterebbe ad impietose conclusioni a nostro sfavore.

In attesa che il Recovery Plan abbia un impatto salutare sul sistema Italia e promuova un’accelerazione per recuperare annosi ritardi, è utile riflettere su alcuni aspetti distintivi delle aziende familiari che abbiamo avuto modo di approfondire.

Riscoprire l’identità

L’azienda familiare, proprio perché tale, ha una naturale vocazione alla continuità intergenerazionale, con il passaggio di valori da una generazione all’altra. L’identificazione che l’imprenditore ha con l’azienda può a volte costituire, se esasperata, una difficoltà ma diventa la forza attraverso la quale consolidare la mission dell’azienda, sviluppare i valori identificativi, nonché partire da questi per creare valore.

Spesso tali aspetti non sono adeguatamente presi in considerazione ma oltre a sintetizzare il dna e la storia dell’azienda finiscono per essere la formula attraverso la quale poter superare contrasti o visioni diverse, soprattutto da parte delle generazioni successive, coagulare il consenso. Ci è capitato più volte in questo periodo di assistere a processi di rivalutazione dei detti, magari espressi in dialetto, del fondatore, ripresi in questi momenti difficili dalle generazioni successive per trovare o ritrovare la motivazione per andare avanti. Non solo ma la congiuntura ha costretto ad affrontare il tema della strategia, delle scelte da operare per continuare ad esistere.

Decidere non è uguale per tutte le aziende

Più volte abbiamo partecipato a sessioni nelle quali si è posto pesantemente l’interrogativo di dove investire. Sono interrogativi che in un’azienda familiare sono vissuti con la consapevolezza che le decisioni hanno un impatto sulla possibilità di continuare ad esistere nel tempo e a trasferire valore alle generazioni successive, acquisendo quindi una rilevanza sociale. L’analisi del business lifecycle è generalmente più sofferta perché non sempre è semplice disinvestire e migrare verso nuove, più remunerative attività, lasciandosi alle spalle quelle che hanno raggiunto la maturità e si avviano al declino. In questi casi si è rivelato spesso utile richiamare il concetto della creazione del valore che ha permesso di superare conflitti, coagulare consensi e formalizzare piani di lungo termine. Non solo ma questo processo di definizione della strategia ha permesso di fare chiarezza sul piano organizzativo e di incominciare ad interrogarsi in merito alla governance. Abbiamo notato come spesso il tema sia stato sollevato o proposto con una terminologia tecnico-giuridica, alcune volte da improvvisati esperti, e con modelli che rischiano spesso di alimentare diffidenze e contrapposizioni.

Siamo i primi ad essere convinti della necessità e dell’efficacia di strumenti quali il consiglio di famiglia, il ruolo del chairman, il family plan, gli accordi di famiglia, ma prima di arrivare ad utilizzare queste formule è importante aiutare i componenti della famiglia a identificare gli elementi caratteristici e peculiari del loro ‘essere impresa’. Un percorso nel quale confrontarsi, partendo dalla mission, per concordare sul livello di impegno e di engagement, sulla fiducia e la trasparenza, sullo spazio e il riconoscimento da dare al merito, sulla opportunità di innovare e di crescere. Una sorta di assessment per creare un entrepreneurial contract creato, riconosciuto e fatto proprio da tutti i componenti. Dopo questo percorso è più facile affrontare il tema delle formule della governance, definire patti adeguati, maturare scelte in merito all’organizzazione.

Proprio sull’organizzazione intendiamo soffermarci perché se nelle aziende familiari più grandi certe scelte sono imposte dalle dimensioni del fatturato, dei mercati, nelle aziende più piccole questo rappresenta ancora un problema. Non solo per la disponibilità di figure manageriali, ma anche per la gestione del cambiamento imposto dall’innesto di profili esterni, per una corretta definizione dei ruoli. Ancora una volta, però, è la capacità di creare valore che deve diventare il principio guida, superando la ricorrente tentazione di premiare la fedeltà, riconoscendo la necessità di attirare e trattenere risorse capaci di saper condividere con la proprietà la mission di saper far crescere l’azienda nel tempo.

A proposito della dimensione temporale, senza voler ricordare che almeno sei aziende italiane vantano una longevità plurisecolare, sarebbe sufficiente ricordare quante aziende, spesso menzionate come best practice, siano riuscite a rimanere nella lista dei 400 di Forbes negli ultimi trenta anni, mentre magari molte piccole e medie imprese italiane continuano, nonostante le contraddizioni, ad operare dimostrando come la sindrome dei Buddenbrook (con la quale si sintetizza il ricorrente pregiudizio secondo cui “la prima generazione crea, la seconda mantiene, la terza distrugge”) possa essere smentita dai risultati conseguiti.