È un tema in auge, sul quale si susseguono da tempo diverse analisi ed articolati dibattiti ma proprio per questa pluralità di contributi si corre il rischio di perdere di vista il contesto generale.

L’aspetto sul quale non ci si sofferma abbastanza ma che rappresenta, rispetto al passato, una peculiarità del periodo che stiamo vivendo, è la compresenza in molte aziende di quattro generazioni: quella dei baby boomers (nati metà anni 40 /metà anni 60), la generazione X (nati metà anni 60 /fine anni 70), la generazione Y, appunto i Millenials (nati inizi anni 80 /inizi anni 90), la generazione Z (nati dalla fine degli anni 90). 

Mentre le prime due generazioni non si differenziano in maniera netta, diversi sono i valori di riferimento e gli atteggiamenti delle altre due . Questa compresenza aumenta la complessità nella gestione delle risorse ed esige una lettura adeguata, che prescinda dai ricorrenti pregiudizi utilizzati non solo in Italia ma anche all’estero. Basti ricordare a questo proposito un articolo comparso nel 2013 sulla rivista Time che definiva i millenials come ‘ lazy, entitled narcicisists who live with their parents’. 

Sebbene rispetto alle altre generazioni, si siano formati nell’era 4.0, una volta inseriti in un contesto lavorativo, i millenials assumono atteggiamenti per i quali è legittimo domandarsi se anziché originatori non siano invece dei semplici utilizzatori delle tecnologie emergenti. 

I risultati di una recentissima ricerca realizzata dall’MRG Institute su un campione di 23.000 persone , appartenenti alle quattro generazioni, confermano per esempio che i Millenials hanno elevate aspettative per quel che concerne lo sviluppo personale e la crescita ma preferiscono contesti stabili rispetto a contesti turbolenti, con una sorprendente minore propensione a svolgere in maniera autonoma ed indipendente il lavoro, preferendo il contesto e le logiche del gruppo. 

Essendo abituati a fruire di una grande massa di dati e di informazioni, hanno un approccio decisamente più analitico, che privilegia l’how to ma che li porta a rifuggire dalle situazioni ‘last minute’. 

Tratti ed atteggiamenti che sono diversi da quelli delle altre generazioni ma che non possono essere ignorati da chi si trova a gestire le risorse , non tanto per indulgere ad analisi socio-psicologiche , ma per saper cogliere il meglio e saper creare contesti nei quali conciliare le diverse aspettative.

In particolare

• Le attese elevate di crescita e di sviluppo personale non possono essere ignorate o liquidate con piani generici ma devono essere realizzate con interventi di qualità;
• La propensione al lavoro di gruppo può e deve essere utilizzata per sviluppare e contaminare il resto delle altre generazioni, più restie ad avere approcci sistemici;
• Uno stile direttivo non viene tollerato mentre il coinvolgimento ed il supporto ( con l’aiuto in qualità di coach/mentor dei senior) agevola il commitment e può avere un impatto positivo sul clima complessivo dell’azienda.

Ci stiamo riferendo a persone che sono entrate nel mondo del lavoro e che ricercano una propria realizzazione che non sarebbe adeguato mortificare negli itinerari utilizzati con successo nel passato ma che non per questo possono considerarsi ancora validi oggi.

Il CENSIS ,nel suo tradizionale rapporto , ha messo in guardia dal crescente rancore delle categorie escluse ed è sicuramente un rischio che riguarda quanti sono esclusi dal lavoro e da una prospettiva di crescita. 

Occorre però fare attenzione anche al rischio di un rancore interno alle aziende laddove non si prestasse l’adeguata attenzione alle nuove risorse, occorre tornare ad investire nel capitale umano per valorizzarlo, per trasformarlo in un autentico vantaggio competitivo. 

Quelle aziende che hanno continuato a farlo, anche nei momenti più bui della crisi, continuano ad avere performance positive e questo dovrebbe costituire un motivo di riflessione nel contesto italiano , dove coesistono luci ( vere e proprie best practices) ed ombre.