La corretta esecuzione di una decisione strategica è importante tanto quanto la decisione stessa.
Le difficoltà spesso emergono nel mettere a terra le decisioni in maniera corretta e funzionale al business aziendale, al suo sviluppo come al suo miglioramento in ottica operativa. Tutta l’organizzazione non solo deve seguire, comprendere e condividere le scelte fatte, ma deve dare il proprio meglio affinché siano implementate correttamente ed efficacemente per generare gli impatti positivi cercati.

Per questo in Poliedros Management Consulting, grazie al nostro background aziendale e alle esperienze fatte con i nostri clienti, abbiamo sviluppato una metodologia finalizzata espressamente ad agevolare l’implementazione delle decisioni strategiche del vertice aziendale.
Seguendo le quattro fasi del 4A Framework (Alignment, Ability, Architecture e Agility), l’azienda e il suo management team vengono accompagnati e indirizzati nelle fasi di esecuzione evitando rallentamenti, ostruzionismi e perplessità reali e percepite.

La prima fase della metodologia riguarda l’Alignment. Una delle cause, infatti, che incidono negativamente sull’execution è proprio il disallineamento delle persone rispetto alla mission, problema questo che si sta imponendo in molte aziende anche se in forme diverse. Nel corso di questi ultimi anni abbiamo più volte rilevato nel confronto con gli imprenditori come questo disallineamento sia percepito come un limite, se non addirittura un freno, alla possibilità di reagire velocemente alle sfide e alle sollecitazioni del mercato e abbiamo registrato spesso un senso di frustrazione per questa sorta di inerzia da parte delle risorse.

Inoltre, influiscono sul livello di execution anche lo stile di leadership, la gestione dei talenti e il livello di collaborazione realizzato nell’impresa: skill manageriali che usiamo ricomprendere nell’“Ability” (seconda fase). Trasformare il capitale umano in un vantaggio competitivo diventa una scelta non più procrastinabile e implica, come dimostrato dalle imprese che hanno affrontato questa sfida, passare da aziende performance driven, esclusivamente incentrate sui risultati, ad aziende people driven nelle quali si combinano i risultati finanziari con un’attenta politica delle risorse. Non semplici slogan ma programmi impegnativi, che richiedono un salto di paradigma, un’attenzione non più e non solo alla fedeltà, ma anche e soprattutto alla competenza, da sviluppare per impedire l’obsolescenza delle risorse.

Con l’Architecture (terza fase) si intende far riferimento al complesso dell’infrastruttura, dei processi, delle tecnologie adottate, dei controlli che costituiscono il fondamento dell’impresa e non può stupire che sia percepito come essenziale dal momento che influisce sul vantaggio competitivo e rappresenti una delle principali preoccupazioni degli imprenditori con i quali ci confrontiamo.

Infine l’Agility (quarta fase): originariamente utilizzato per definire un metodo di sviluppo del software, appunto agile, l’espressione ha conosciuto un’evoluzione semantica per definire uno stile di management che influisce sulla velocità di adeguamento e sulla stabilità dell’impresa.

L’esperienza e il monitoraggio continuo ci hanno portato a identificare alcune best practice che abbiamo riscontrato quali caratteristiche costanti nelle aziende agili: inspirational leader alla guida dell’azienda (capaci di visione e lungimiranza), chiarezza dei ruoli (che genera assunzione di responsabilità), orientamento generalizzato all’innovazione e capacità di captare nuove idee (che danno vita spesso a laboratori di apprendimento), processi ancorati a solide competenze nonché disciplina e organizzazione (che garantiscono risultati), attenzione alla qualità delle performance, clima interno improntato a una sana competizione (che stimola la creatività), solidi valori (che influiscono sull’engagement) e condivisione della conoscenza.